2026开年，理想汽车抛出重磅组织调整：第二产品线负责人离职创业，原本独立的三大产品线被整合为一，由原第一产品线总裁统筹管理，核心目的是解决职能重叠、决策分散的问题，扭转2025年以来的增长颓势。
这场调整来得并不突然。
时间回到2022年，凭借理想ONE和L9两款车型站稳脚跟后，理想急于复制成功，全面对标华为的管理模式。
矩阵式组织转型迅速落地，五大核心部门应运而生，2023年更是引入IPD流程、用PBC替代OKR。这套“华为方法论”一度见效，当年理想汽车月销量最高冲到5.8万余台，创下亮眼成绩。
野心随之膨胀，2024年理想进一步拆分出三大产品线，试图在不同价格区间全面开花。
但现实很快泼了冷水。2025年下半年，理想纯电新车上市后，销量并未如预期般爆发，月销长期徘徊在3-4万区间。
问题根源藏在数据里：理想聚焦的30万以上高端新能源市场，整体占比仅约9.9%，有限的市场空间里，三条产品线分散投入，反而造成资源内耗。
走通了“从零到一”，却在“从一到多”时遇阻，理想开始转向新的学习对象——丰田。
丰田的CE（主查制度）体系，核心是让资深工程师全程统筹产品，从概念设计到生产销售一抓到底，以商品、产品、成本企划为三条主线，通过三级决策会议提升效率。
正是这套模式，让皇冠、卡罗拉等车型成为全球畅销款。而理想早期由李想亲自主导产品开发的路径，本身就和丰田CE模式有着异曲同工之妙。
业内分析，此次产品线合并并非简单的“回头路”。
它既是对华为流程驱动模式的优化，解决了过度拆分带来的效率问题，更是理想对汽车行业长周期特性的清醒认知——比起追求组织架构的“时髦”，能保障产品竞争力的成熟经验更具价值。
对于消费者而言，组织整合或许意味着更集中的研发投入和更精准的产品定位。
未来理想能否凭借这场“向丰田学习”的调整重回高增长轨道？30万以上高端市场的竞争中，它能否靠优化后的体系脱颖而出？值得持续关注。
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